Ne abbiamo parlato con Paolo Borrelli, avvocato abruzzese che da tempo assiste piccole e medie imprese, società quotate, studi professionali ed enti pubblici e privati. Aziende familiari comprese – dalla governance e l’amministrazione all’intestazione, la protezione e il trasferimento di patrimoni. E il cui Studio legale, partner de IlSole24Ore, è stato inserito da Forbes tra i migliori 2021 e 2022.
L’85% delle imprese italiane è a gestione familiare e il 65% di esse fattura oltre 20 milioni di euro: la spina dorsale del nostro sistema-Paese, con una tenuta economico-finanziaria e occupazionale migliore e una crescita più rapida. Il problema? Il ricambio generazionale – nonostante il desiderio di continuità. Infatti, solo un terzo di queste aziende “sopravvive” alla seconda generazione e ancora meno (10-15%) alla terza. Dove s’inceppa il meccanismo, e perché?
Secondo l’avvocato Borrelli, il nodo è il “patrimonio emotivo”. Cioè, l’insieme di tutti quei fattori non economici bensì valorial-affettivi che condizionano il modello di governance e il processo decisionale. Infatti, mentre la prima generazione imprenditoriale si identifica fortemente nella società, le successive manifestano una “distanza emotiva” diversa. Che le porta a prendere decisioni migliori, basate su logiche economiche e finanziarie oggettive.
Purtroppo, solo uno su dieci dei leader – per circa un quarto, over 70 – ha improntato un piano di transizione e solo due su dieci stanno considerando di predisporne uno. Una mancata consapevolezza, che nel frattempo genera degli errori strutturali. Come quello di sovrapporre i tavoli familiari e gestionali e di mischiare i ruoli (di proprietà, governo e direzione), inserendo nei Consigli di Amministrazione – quando istituiti – soltanto membri della famiglia proprietaria. Di confondere l’appartenenza alla famiglia con la competenza. Di non formare – e ci vogliono circa 30 anni per farlo – la generazione successiva o di imporre il proprio modello, limitando così lo spirito imprenditoriale dei figli e dei nipoti. Di ragionare per compartimenti stagni, affidando (e solo occasionalmente) delle minori questioni amministrative a professionisti specializzati che non possono avere una visione complessiva. Soprattutto, di considerare la successione un evento singolo e traumatico (principalmente, in caso di decesso del leader) e non un processo e un’opportunità. Di trasmettere accettando l’evoluzione, senza trasformare la solidità in rigidità. Peraltro, una seconda o terza generazione che volesse fare altro potrà sempre diventare azionista.
Le imprese familiari con le migliori prestazioni economiche, finanziarie e occupazionali hanno fatto proprio quello che l’avvocato Borrelli raccomanda nell’illustrarci questi errori. Infatti, andando a guardare la composizione dei loro Consigli di Amministrazione come illustrata dall’ultimo Osservatorio AUB, troviamo dei numeri incoraggianti di giovani, donne, azionisti di minoranza e professionisti esterni alla famiglia proprietaria. Formati o selezionati in base alle capacità e ai risultati ottenuti.
In quanto alla gestione del passaggio, visto l’inverno demografico e l’età media della dirigenza imprenditoriale attuale, si tratta di fare presto e bene. Affidando il complesso processo del passaggio generazionale a una sola figura professionale competente, in grado così di avere una visione unitaria e di impostare il miglior percorso a beneficio dell’azienda. Soprattutto, trattando la “successione” in prospettiva e come un’occasione. Di lasciare alle generazioni successive un’impresa che possano sentire propria ma anche gestire secondo la loro creatività.